2012/5/1 16:22

單品難撐百億大盤 王老吉“被”拐彎

變相裁員風波，讓業界驚呼一路高歌猛進的紅罐王老吉遇上了拐點。

自2009年底至今，加多寶集團(紅罐王老吉的母公司)在上海、杭州、北京以及廣東等地相繼爆出變相裁員以及克扣工資等勞資糾紛。目前，員工的維權風波也正讓加多寶集團措手不及。

近年來，締造了銷售神話的王老吉遇到了市場瓶頸，試圖通過多元化進行“自救”。

裁員風波

“2009年11月之后，生產由兩班倒改成三班倒，每天工作12個小時，人手緊張的時候還要去幫忙做生產、促銷等。”在加多寶公司原負責機械技術的潘先生告訴《中國經營報》記者，更改工時制以及公司“勸辭”，不到3個月，北京加多寶離職人數超過200人。“今年3月份，我遞交離職書的時候在人力資源部看到，辦公桌上放了近百份離職書。”

同樣的狀況發生在加多寶上海、杭州以及廣東等地的公司。一位被“勸辭”的上海加多寶前員工表示，不到半年，公司辭退了近百名銷售人員及文員。

裁員風波的背后是：王老吉的市場遇到瓶頸，原本打算用于支撐高速增長的龐大人力在乏力的業績面前變成了負擔。

從2003年開始，王老吉先后在北京、浙江紹興、杭州、福建石獅、青海格爾木以及湖北武漢投資設立生產基地。在2008年四川地震捐款后的“封殺王老吉”成功營銷之后，王老吉紅極一時，在全國許多地方賣斷貨，2008年銷售額飆升過100億元，比2007年的50億元翻了一倍多。

由于對市場的樂觀估計，從2008年下半年到2009年4月，加多寶一直在網站上大力招攬人才，并大手筆地投入市場推廣，實施擴張型的戰略。

“但事與愿違，王老吉在2009年的業績增長乏力。”洪啟明(化名)表示，他是王老吉廣東市場的一名離職銷售人員。

對此，加多寶集團傳訊部經理田威向記者否認了變相裁員的說法，她說這是年底公司員工的正常流動，而王老吉處在一個很好的發展勢頭上，銷售還在正常增長。不過她沒有提供任何的相關數據。

銷售瓶頸

洪啟明的最直接感受是，每個月都疲于奔命。“一切都是為了沖業績。”他說，公司對批發商是否會有促銷，是要根據市場行情，銷量差的時候，幾乎每個月都有促銷，例如2009年針對二級批發商的促銷一年就有9個月，而銷量好的時候一年只有3個月促銷，淡季不搞促銷。還有業務員與主管為了完成銷售任務，幾乎沒有時間去研究市場，而是想著去壓批發商的庫存。

王老吉二級批發商王剛(化名)告訴記者，2009年他的王老吉業務相對2008年并沒有增加，而今年相比2009年又有10%～15%的下滑。而出于市場有需求，他從去年開始同時批發和其正等王老吉的競品。同時他反映一箱王老吉的利潤是1.2元，相對其他產品低一些。

另據王老吉的一位業務員反映，在2009年公司巨大的銷售壓力下，公司給批發商大量壓貨。上述業務員透露，清遠市英德市望埠鎮一家中等規模的批發商，2008年7、8月份旺季時走量是400~500箱，而2009年業務量只有2008年的1/3。

對此，王老吉方面表示2009年的業績與2008年的相當，沒有什么增長。

匆忙自救

李志起分析，王老吉將進入一個調整期，如果企業無法順利度過就可能要走下坡路了。

而王老吉暴露的主要問題是多年來它只有一個灌裝涼茶單品。“王老吉以一個單品支撐過100億元銷售額的盤子，風險很大，它這條路走得有些依賴。”李志起說，飲料業巨頭沒有一個是這么操作的。

比如最近幾年，娃哈哈每年都有新品推出，并迅速占據一定的市場份額。這種裂變式增長的成功，讓娃哈哈每年都找到新的利潤增長點。康師傅、統一的操作思路也是如此，不斷地延伸產品線。即使可口可樂的碳酸飲料，也在不斷地推出新的產品，甚至是變換包裝以給消費者新鮮感。

但王老吉這些年一直按兵不動。這背后的一個深層次原因是，加多寶目前擁有的紅罐王老吉品牌在中國大陸歸廣州王老吉藥業股份有限公司所有，加多寶集團只是向王老吉藥業購買了罐裝王老吉的獨家生產、銷售權，因此王老吉產品線拓展受限，即使包裝也無法更改。而據公開資料顯示，加多寶集團使用紅罐王老吉的期限最多至2017年。

北京大學新聞與傳播學院整合營銷學講師肖竹青分析，一個產品的生命周期一般可分為四個階段：導入期、成長期、成熟期和衰退期，這個市場規律是企業抗拒不了的，如可口可樂通過不斷地打廣告、換包裝等延長產品的生命周期。

王老吉也意識到這一點，試圖進行自救。2009年，加多寶集團投資的自有品牌礦泉水昆侖山推向市場，這被認為是王老吉推行多元化策略自救的開始。昆侖山定位為國內礦泉水的高端品牌，經過2009年溫州、深圳兩地試銷后，今年已經在一線城市全面鋪開。

但業內人士認為，昆侖山品牌無法嫁接王老吉品牌的優勢，同時其高端的定位注定它不會是一個大市場，所以在短期內，昆侖山不可能培育成加多寶集團的一個新的利潤增長點。“顯然，王老吉這一步走得有些匆忙了。”