2012/5/1 16:41

全球最大的快餐公司在華以逆本土化的方式與宿敵百勝集團抗衡

進入春季，在麥當勞遍布中國的700多家店中，越來越多就餐的人注意到，菜單上出現了一種不同的品種：十元套餐，其中除了小一號的薯條、玉米杯外，還增加了加2塊錢就能買到的酸奶，一種華北地區大多數消費者喜歡的飲料。

和去年冬季麥當勞曾大張旗鼓在臺灣市場推廣“米飯漢堡"——這種本地化的漢堡是由炸雞或牛肉片加上卷心菜和生菜制成，夾在兩片略加烘烤并經過調味的“米餅"之間，在臺灣曾占據了銷量整體的6％——不同的是，這一次麥當勞在有同樣口味需求的內地市場推銷具有本地色彩的產品時顯得小心翼翼的多了，除了在一些地方電視臺做廣告以及店內宣傳外，推廣并沒有大規模鋪開，“我們需要一段時間了解消費者的感受"，公司中國區的一位中層說。

但這依然可以視為麥當勞在產品本地化上所做的努力，去年上任的全球CEO吉姆·斯金納（JimSkinner）在接受本刊采訪時明確表示，希望在未來產品設計上，增加更多中國特色，而中國區CEO施樂生（JeffreySchwartz）稱，產品本地化是公司最重要的策略。

毫無疑問，這也是在對手重壓下必須做出的改變，2005年，百勝集團的在華利潤率為19％，而據分析人士估計，麥當勞的在華利潤率只有10％-11％，此外，在餐廳數量上麥當勞也大大落后于對手，到2005年底，百勝集團已經在國內開了1500多家餐廳，麥當勞至今只有735家餐廳，而前者現在仍舊以平均一天一家的速度瘋狂開店（詳見本刊2005年10月號《百勝中國的秘密配方》）。

但業內普遍的擔心是，僅僅靠產品更新是否就能讓麥當勞重新樹立優勢，“麥當勞需要在中國全面考慮策略調整，而非只是食物"，整合策略咨詢機構首席咨詢總監劉威說。在他看來，麥當勞甚至在食品本地化上做的都不夠，只在香港設立“亞洲人口味研究室"，在內地還沒有專門的研究機構。

去年10月上任的施樂生給出的答案是，麥當勞一方面加強在食品上做出本土化革新，另一方面將特許經營、采購、渠道建設、擴展手法以及地產策略這些更能反應麥當勞核心競爭力的領域，延續其在總部的思路。比如直到2003年麥當勞才開始在中國允許特許經營，并對相關人員進行了長達一年半的培訓；去年在中國開出了第一家汽車餐廳；在2003年前后，在新店開業時就計劃購買下店面土地，待升值后再賣出，這些都是地道的美國風格，“我們要做到原汁原味的美式風格"，他對《環球企業家》說。

【洗牌】

從今年年初開始，不少麥當勞的員工開始感到勞動強度增大，“以前從來沒有加過班，但現在有時周末都不能休息"，一位內部人員說。在他看來，這是在麥當勞總部有工作經驗的施樂生來中國后的結果，施樂生到任后，要求公司上下加強對市場的研究，并迅速做出反應。

這和他的前任新加坡籍華人陳必得的作風大相徑庭，由于陳做投資出身，而且性格溫和，在百勝集團中國區CEO蘇敬軾的強勢攻擊之下，曾一度使麥當勞顯得有些手足無措，在陳必得離職之前，麥當勞與肯德基在餐廳數量上的差距已經相差1倍之多，以至于去年五月吉姆·斯金納在一次內部會議上，毫不客氣的批評中國市場“業績虛弱"。

麥當勞也由此開始了在中國區的高層大變動，幾乎所有的華人高管都被來自總部或者其他國家市場的領導取代。去年6月，麥當勞澳大利亞CEO及董事總經理羅樹嘉（GuyRusso）被調到香港，提升為大中華區總裁，駐香港負責包括大陸、香港以及臺灣地區的1200多家麥當勞餐廳的業務。同時，麥當勞前全球市場高級總監羅凱睿(GaryRosen)也被派到上海，擔任中國區副總裁兼首席市場官。

盡管如此，斯金納還是不放心，在他的計劃中，中國是其未來的重點發展市場，麥當勞仍然需要一個能夠專心致力于發展中國大陸地區的高層管理者，于是，吉姆·斯金納的得力助手，公司高級副總裁施樂生也隨后任中國區CEO。

與陳必得不同，羅樹嘉和施樂生顯然更像是“嫡系"部隊，兩個人都擁有在麥當勞超過30年的工作經驗，并且都從麥當勞餐廳的底層員工開始，逐步升至公司高管行列——在公司的企業文化中，這是標準的“麥當勞化"的管理者。

到任以后，施樂生的第一個手筆就是結構調整與人事調整。過去，麥當勞在中國分為南北兩個大區，施樂生上任后，市場運營部門被重新劃分為東、南、北、中四個區域。隨之而來的就是各部門負責人的重新洗牌。去年10月，在任僅僅一年的前麥當勞北京總經理施文哲正式離職，今年2月，原麥當勞中國公司華南區董事總經理司徒耀明成為E龍公司CEO。而在麥當勞已有十幾年工作經歷的北區董事總經理賴林勝也已經離開。

據麥當勞內部人士透露，除了這些高層變動外，略微低一層的大區總監級職位也更換了新的血液，一些來自香港、臺灣的經理人被工資更低的本土員工所替代。從去年底到現在，從麥當勞離開的人“無法統計"，以至于其內部員工將此戲言為“為國內商界輸出了很多的優秀人才。"

不過值得一提的是，雖然人員變動很大，但施樂生還是加大了對產品本地化的重視，在他的新架構中，各個大區將有20％的機會根據當地口味來調整菜單，而到了秋天，曾經為麥當勞在臺灣打敗對手的“米飯漢堡"也將在國內上市，“未來我們也許會在西北省份賣酸辣湯，在東部城市賣海鮮湯"，羅凱睿對《環球企業家》說。

【復制】

但另一方面，在業內人士看來，麥當勞人事“逆本土化"的做法，卻能將麥當勞在中國照搬美國模式執行到位。

2005年12月，位于廣州和香港之間的東莞開了一家新的麥當勞餐廳，與以往不同的是，這家餐廳并沒有選在繁華地帶，而是位于莞深高速公路進入東莞市區的主干道。除了普通的餐廳服務外，消費者如果不想下車也能迅速買到一份套餐，同時，這里還可以免費上網，父母也能夠一邊喝著咖啡一邊看著孩子玩耍，這正是施樂生寄予厚望的“得來速"（DriveThru）餐廳。

在美國，這種讓開車人不必下車即能買到食物的餐廳相當流行，2005年“得來速"餐廳的銷售額占麥當勞總銷售額的60％。在中國，施樂生的信心在于，隨著汽車保有量的大幅增加，汽車文化如今也迅速在中國發展起來。根據中國汽車制造協會的數據，2005年，中國汽車銷量接近600萬輛，已經超過日本，成為繼美國之后的第二大汽車消費國，今年汽車銷量預計將繼續上升10%-15％。

長于此道的麥當勞自然想抓住這個機會，以至于第二家得來速在上海外高橋保稅區開業的時候，麥當勞大中華區總經理羅樹嘉無奈的感嘆，“這只是在中國的第二家，本來應該是第102家的。"不過“得來速"的表現確實沒有讓人失望，據稱這幾家店的銷售額已經超過了原有餐廳的40％。

但復制美國模式的“得來速"能拯救麥當勞的中國業績嗎？一位在百勝工作過多年的業內人士認為，雖然這是個不錯的突破點，但如果從整體經營上看，“得來速"餐廳并不能解決實質性問題。與美國社會不同，麥當勞在中國開設汽車餐廳的要求對外部環境要求更為苛刻，在中國人口密集的城市里，汽車餐廳的選址難度更大，除了對場地大小、車流量有要求外，還要考察周圍的主要居民及其收入水平，“想在店面數量上迅速突破，并借此超過肯德基恐怕很難"，他說。對此施樂生認為，只要被消費者接受，開更多的店應該不是問題。

除此而外，施樂生還想把更多的美國經驗移植到中國來。在美國，麥當勞不僅僅只是個賣漢堡的快餐商，還是一個地地道道的房地產商，在其上萬家店鋪中，60％的所有權屬于麥當勞，通過餐館服務技術以及授權、廣告效應和場地租借等方式，麥當勞將客戶最大限度地吸引到他們的房地產中，其總收入的90％來自房租。

而在中國，麥當勞的絕大多數餐廳都是租來的場所，但據內部人士介紹，早期買下的幾處餐廳，如北京的萬通店已經開始賺錢，施樂生希望未來也能夠買到更多合適的地產來支持其餐廳的經營，“我目前正在和一些房地產開發商及一些擁有土地的私人業主洽談合作，希望能直接從他們那里獲得理想的開店場所"，羅凱睿說。上海外高橋和東莞的“得來速"餐廳就是由麥當勞自行投資建樓，而在上海“得來速"開業的時候，麥當勞特別邀請了不少地產開發商前去參觀，據說后者的反應積極。

但施樂生還是不敢掉以輕心，在肯德基的壓力下，他上任近半年來，頻頻出現于麥當勞的各家餐廳，每周至少會有五天時間去一線了解市場情況，“對未來，我們信心很足"，他說。