2012/5/1 16:00

編者按/ 環(huán)繞京津，毗鄰渤海，作為直隸，河北省除了非凡的政治意義之外，還具有天然的地緣優(yōu)勢(shì)，然而，河北省與其他沿海省市相比，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度依然落后。從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上來(lái)看，河北省工業(yè)結(jié)構(gòu)偏重，倚重河北鋼鐵集團(tuán)“一鋼獨(dú)大”，除了河北鋼鐵集團(tuán)，能在外叫得響的企業(yè)寥寥無(wú)幾。2008年，河北石家莊的三鹿集團(tuán)因三聚氰胺事件震驚海內(nèi)外，因此，河北也遭受諸多指摘。在“十二五”開局之年，河北能否放手一搏，攻堅(jiān)克難？我們將從微觀之處看河北，通過(guò)企業(yè)發(fā)展、縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展、地方政府政治經(jīng)濟(jì)動(dòng)態(tài)來(lái)反映河北的營(yíng)商環(huán)境、發(fā)展環(huán)境。

本期我們選取河北石家莊最大的乳業(yè)集團(tuán)——石家莊君樂(lè)寶乳業(yè)有限公司為報(bào)道對(duì)象，在歷經(jīng)三鹿風(fēng)波之后，河北乳業(yè)能否涅槃重生，透過(guò)君樂(lè)寶的發(fā)展或可窺一斑見(jiàn)全豹。

三聚氰胺事件之后，中國(guó)乳業(yè)在新一輪洗牌中，市場(chǎng)座次逐漸明朗，蒙牛、伊利、光明三巨頭控制了中國(guó)60%的終端市場(chǎng)，與此同時(shí)，三巨頭加劇了奶源地的爭(zhēng)奪，身處第二、三陣營(yíng)的地方性乳業(yè)品牌該如何突圍，如何在夾縫之中求生存？

位于石家莊，成立于1995年的石家莊君樂(lè)寶乳業(yè)有限公司（下稱“君樂(lè)寶”）2000年曾與三鹿集團(tuán)合資，2010年9月又與蒙牛進(jìn)行戰(zhàn)略合作，這種“背靠大樹好乘涼”的發(fā)展思路為企業(yè)帶來(lái)了什么價(jià)值？君樂(lè)寶的生存之道為地方品牌的乳業(yè)企業(yè)能帶來(lái)哪些示范意義？

打鐵還需自身硬，君樂(lè)寶總經(jīng)理魏立華篤信，未來(lái)的中國(guó)乳業(yè)市場(chǎng)格局并非全是乳業(yè)巨頭的天下，練好內(nèi)功，在市場(chǎng)細(xì)分上下工夫，地方乳業(yè)品牌一樣可以突圍，一樣可以做強(qiáng)做大。

釋放資本吸引資源

《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)(微博)》：2000年君樂(lè)寶曾與三鹿集團(tuán)合資，2010年9月又與蒙牛進(jìn)行戰(zhàn)略合作，蒙牛以51%的股權(quán)控股君樂(lè)寶。有市場(chǎng)人士分析君樂(lè)寶的發(fā)展生存模式是“背靠大樹好乘涼”的思路，這種“借勢(shì)”生存思路背后的真正原因是什么？

魏立華：企業(yè)如果要做長(zhǎng)久，發(fā)展是第一要素，我期望君樂(lè)寶能做成百年老店，能做強(qiáng)做大。君樂(lè)寶始終保持品牌不變，企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)不變。在這種發(fā)展理念下，我們選擇能給君樂(lè)寶帶來(lái)價(jià)值的合作方式。

與蒙牛合作前，君樂(lè)寶面臨兩種發(fā)展戰(zhàn)略，第一種是自己獨(dú)立上市（資本市場(chǎng)）；第二種是與長(zhǎng)期戰(zhàn)略投資者合作。當(dāng)初有很多投行等財(cái)務(wù)投資人找到我們，他們承諾幫助君樂(lè)寶上市融資。

我的考慮是，上市不是企業(yè)的最終目的，把企業(yè)做強(qiáng)做大，做成百年老店才是根本之道。上市雖然能解決企業(yè)的資金問(wèn)題，但是解決不了企業(yè)的資源問(wèn)題。經(jīng)過(guò)再三考量，我們選擇了第二種，與同行業(yè)的戰(zhàn)略投資者蒙牛合作。

許多大企業(yè)發(fā)展過(guò)程中都會(huì)通過(guò)資本輸出引進(jìn)資源，所謂“財(cái)散人聚”，通過(guò)資本的稀釋來(lái)獲取更多的有利資源，支持企業(yè)更好地發(fā)展。君樂(lè)寶與蒙牛合作也是如此，我們也是想通過(guò)釋放自己的資本來(lái)?yè)Q取資源。

與蒙牛這樣的戰(zhàn)略投資者合作，有助于資源共享，形成企業(yè)之間的協(xié)同效應(yīng)，比如在研發(fā)上，蒙牛擁有最先進(jìn)的海外研發(fā)站（巴黎），我們可以共享新產(chǎn)品研發(fā)成果，增強(qiáng)君樂(lè)寶的企業(yè)創(chuàng)新能力；在奶源管理、市場(chǎng)渠道、企業(yè)經(jīng)營(yíng)等方面我們也可以協(xié)同，通過(guò)學(xué)習(xí)和借鑒蒙牛的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，有助于降低君樂(lè)寶的運(yùn)營(yíng)成本和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)費(fèi)用，有助于加強(qiáng)奶源基地建設(shè)和設(shè)備升級(jí)，提升企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力。這些都是財(cái)務(wù)投資者帶不來(lái)的寶貴財(cái)富。

《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：君樂(lè)寶回購(gòu)了三鹿控制的股權(quán)后僅僅兩年，銷售額就從谷底躍升至15億元，在這期間，君樂(lè)寶是如何迅速?gòu)?fù)蘇的？

魏立華：奶粉事件之后，君樂(lè)寶成為獨(dú)立品牌，一切從零開始。當(dāng)時(shí)的日子過(guò)得的確艱難，銀行撤資，企業(yè)資金鏈斷裂。但是在我們所有的管理層和員工隊(duì)伍中卻沒(méi)有一個(gè)人離開，所有的供應(yīng)商、經(jīng)銷商都與企業(yè)站在一起，堅(jiān)信企業(yè)能夠走出困境，重新振興。當(dāng)時(shí)我們通過(guò)員工集資、政府支持、各方籌措，短時(shí)間使企業(yè)經(jīng)營(yíng)步入正軌，半年以后實(shí)現(xiàn)贏利。在2008年事件之前，君樂(lè)寶酸牛奶市場(chǎng)占有率曾是全國(guó)第三位，到2009年下半年，以“君樂(lè)寶”品牌命名的酸牛奶市場(chǎng)占有率就恢復(fù)到全國(guó)第四位。同時(shí)，我們從內(nèi)部管理和品質(zhì)管控上進(jìn)行了一系列調(diào)整，產(chǎn)品品質(zhì)和管理水平都邁上了一個(gè)新臺(tái)階。此外，在政府的支持與指導(dǎo)下，河北奶源重新得到規(guī)范整頓。可以自豪地說(shuō)，現(xiàn)在河北奶源的品質(zhì)應(yīng)該說(shuō)是走在全國(guó)前列的。是這份執(zhí)著的信念讓我們從危機(jī)變成了機(jī)遇，君樂(lè)寶從零實(shí)現(xiàn)到15個(gè)億的二次飛躍，酸牛奶重新做到全國(guó)第四。這次飛躍奠定了我們與中國(guó)乳業(yè)第一品牌蒙牛戰(zhàn)略合作的基礎(chǔ)和前提。

我一直認(rèn)為，企業(yè)發(fā)展靠的是一種文化，靠的是一種精神。在君樂(lè)寶的第一家工廠建成時(shí)，我立了一句口號(hào)作為廠訓(xùn)：事在人為；第二家工廠建成后，同樣立了一句廠訓(xùn)：世上無(wú)難事，只要肯登攀；去年我們投產(chǎn)的全國(guó)最大的酸牛奶生產(chǎn)工廠建成后，我將“自強(qiáng)不息，厚德載物”立為新的廠訓(xùn)，是想讓企業(yè)繼續(xù)傳承這種自強(qiáng)不息的企業(yè)精神。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，沒(méi)有對(duì)手能夠打倒我們，能打倒的只有我們自己。自己認(rèn)輸了，就徹底輸了。