2012/5/1 16:17

面對頻頻爆發的食品安全事故，中糧董事長寧高寧終于坐不住了。

2012年4月12日，中國蒙牛乳業有限公司（02319.HK，下稱蒙牛）在港交所公告宣布包括公司總裁及數位董事職務的多項人事調整。公告稱，楊文俊兼任內蒙古蒙牛乳業集團股份有限公司（下稱內蒙古蒙牛，為蒙牛主營子公司）總裁因兩屆任期已滿而辭職，但繼續留任蒙牛及內蒙古蒙牛副主席/副董事長職務；蒙牛總裁一職由原中糧地產副總經理孫伊萍接任。

蒙牛一直對外強調這是一次“正常的管理層換屆”，但從換人開始，包括寧高寧在內的中糧高管便在內蒙古開起了閉門會議。在對財新記者的短信回復中，寧高寧稱自己“正在找感覺”。

這一切行動表明，中糧這個入股三年來一直以“戰略投資者”示人、堅持不直接參與管理的第一大股東終于不得不出手重整蒙牛了。蒙牛在中國乳業江湖始終把持著第一把交椅，過去三年財務數據仍然光鮮亮麗，2011年也實現了主營收入超過370億元的業績，同比保持23%的高速增長。

但近年蒙牛始終被包圍在負面新聞中，先是2010年10月蒙牛公關公司針對競爭對手伊利的一份惡性營銷策劃方案曝光，繼而2011年11月蒙牛又被國家質檢總局檢測出250毫升的純牛奶中黃曲霉毒素M1過量，有致癌危險，蒙牛股價大跌。安全問題已成為這家高速奔跑的公司內部隨時可能被引爆的炸彈。

中糧在三年前就控股蒙牛，經過數次增持，目前在蒙牛持股近30%。財新記者獲悉，實際上在楊文俊此次離任之前，蒙牛內部的換人已在展開，一場由大股東所主導的在公司原有創業管理團隊與中糧派駐職業經理人之間的“權力交接”，正在進行。

有人甚至將楊文俊的離開視為一個時代的結束，因為包括蒙牛創始人牛根生、楊文俊在內的1999年蒙牛注冊成立時的十位發起人，如今都已離開蒙牛的核心管理層。

蒙牛十幾年的發展史，原本是中國草根民企將人才、資本有效配置后發現和培養了一個巨大奶業消費市場的完美代表——依靠強有力的團隊執行力和營銷能力，蒙牛幾乎從零起步，成為了控制中國整體乳品行業近三分之一市場的一家上市公司，卻因不斷在食品安全問題上摔倒，而成為了“惡公司”的代名詞，連帶中糧也形象受損。

如今，“如何扭轉在消費者心目中極為不利的品牌形象”，成了這家自認為“一手培育了中國乳品市場”的企業目前最緊要、也最麻煩的任務。蒙牛的問題看似出在奶源上，但不僅是奶源，作為過去一直以利潤和規模為導向的快速成長公司，從奶源收集到質量管控，蒙牛要做的是重新搭建在龐大銷售額后缺失的后臺骨架，甚至包括企業文化。

這個任務，依靠蒙牛當年打江山的原班人馬，顯然已無力解決。這已是投資人、蒙牛內部和市場人士的普遍共識。一位很早就投資蒙牛的機構投資者代表在接受財新記者采訪時對中糧介入表示歡迎，稱蒙牛是時候做出改變，必須從過去以銷售為先變成以安全為先。另一位蒙牛的分銷商曾在多家乳企任職，在他看來蒙牛的問題是“機制問題，不是一兩天可以改變”，“因為在很多中國企業，銷毀不合格產品對企業是一種浪費和損失，甚至相關人員會受到處罰。但是在一些外企，你不上報、不銷毀的話，反而會被開除。”

這些問題，蒙牛能解決嗎？怎樣解決？中糧無疑因為蒙牛承擔了巨大的政治和輿論壓力，但作為一家國企，面對這樣一個活力與問題并生的原本民營血統的企業，是否有能力完成這場從企業文化到經營組織架構的大整改，這是對中糧前所未有的大考驗。

以銷售帶生產

蒙牛從一開始就是一家前端市場驅動型的公司。從1999年1月13日至2012年4月12日是一個完整的蒙牛時代。在這個時代，蒙牛先后經歷兩任掌舵人——牛根生和楊文俊。

1999年的春天，蒙牛的前身、蒙牛乳業有限責任公司在一種“秘密”狀態下完成注冊。引用《蒙牛內幕》一書中的描述，隨后便有“十數個‘隱形人’在全國往來穿梭”，在毫無奶源儲備的情況下，開創了一套這群創業者日后引為驕傲的“先建市場、再建工廠”的全新經營模式。

楊文俊，在十大創始人中排名老六（按出資額），1999年2月帶著八個人的團隊奔赴哈爾濱，成功洽談接管了一家當地經營不善的乳品企業。這一收購案，被記錄為蒙牛創業史中的“第一仗”。1967年出生于內蒙古農村的楊文俊，21歲從內蒙古輕工業學校畢業后，第一份工作就是在伊利的前身——呼和浩特回民奶制品廠的冰激淋車間當普通工人。十年后離開伊利時，他已經是伊利液體奶公司的總經理。“很要強、不服輸”是很多與之共事的人對他的評價。從伊利到蒙牛，再到整個中國乳品行業，楊文俊在銷售領域表現出很強的才干。1996年，時任伊利董事長的鄭俊懷曾破格提拔兩個年輕人，一個是潘剛，另一個就是29歲的楊文俊，二人分別執掌伊利的礦泉水和液體奶項目。

在蒙牛創業初期，楊文俊第一個在中國乳業引入利樂包，以此推動了保質期更長、更方便長途配送的高溫液態奶（UHT液態奶）大發展。數年后，蒙牛不僅成為全球最大UHT液態奶制造商，還一舉改變了中國乳業的產品結構。

蒙牛在市場營銷策略上非常聰明靈活。比如他們曾提出“提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶”的市場培育思路，以提升中國的人均飲奶量。

在牛根生時代，蒙牛依靠產品和營銷策略上的創新以及超強的團隊執行力，換來了“火箭速度”的增長。從公司成立只用了六年時間，到2005年，蒙牛年銷售額已突破100億元大關，同時在液態奶和冰淇淋兩項產品中銷售排名超過伊利，位列全國第一。當2005年蒙牛的創業元老用一本《蒙牛內幕》，興奮地述說那一樁又一樁漂亮的營銷戰役時，沒有人意識到蒙牛多年來“銷售為先”的發展策略，已逐漸導致上游奶源供應鏈結構的扭曲。

《蒙牛內幕》一書曾這樣描述蒙牛的奶源布局——在蒙牛創業的前六個年頭中，帶動內蒙古及周邊地區新增奶牛110萬頭，奶業鏈條輻射200多萬奶農，在全國聯合建立了3700多個奶站。

與此同時，蒙牛宣稱所謂自建的“示范牧場”，則更多地在扮演“概念營銷”的角色，其收奶量對于年銷售上百億的蒙牛而言可謂杯水車薪。

散養農戶的養牛經驗匱乏、環境惡劣，加之奶站收奶環節在前端市場銷售的驅動下重量不重質，沒有做到有效的原奶質量檢測，這種被蒙牛定義為“奶站+農戶”的模式，終于在2008年秋天以震驚全國的三聚氰胺毒奶粉事件暴露了其食品安全的重大隱患。

在國家質檢總局針對三聚氰胺的產品抽檢報告中，蒙牛的名字赫然出現在黑名單中。耕耘多年的“中國第一乳企”的品牌美譽度因此大大折損。而業內的眾多專業人士以及媒體，也在反思中國奶源亂象的過程中，將矛頭集中指向了一直奉行“以銷售帶生產、以生產帶動上游奶源供應鏈發展”的蒙牛。